中小制造,需要一场管理的自我变革微观视界

谢泓/文最近，会员部一位同事很激动地告诉我，我们的会员企业——力王高科，在年元旦后做了一场以“精益生产，效率提升”为主题的“精益管理改善周”活动，效果非常明显：

企业业务聚焦高端智能手机行业和新能源汽车行业变压器，用5天时间，在两条生产线做改善尝试，实现效率分别提升82%和%，改善当周已实际节省40人。如果按照这个管理水平在全公司推广，年预计可以节省人，接近或达到公司现有总人数的一半。

我邀请参与力王“精益管理改善周”辅导方、佛山真佳企业管理公司创始人与首席精益咨询专家卢振，到广东省中小企业发展促进会（以下简称“促进会”）交流。卢振谈到，精益管理之所以以周为单位进行改善，是因为企业改变需要一场场有强度、有压力、追求 的头脑风暴，全方位促使企业生产现场改善，大幅度提升企业绩效。

改善周有几个方面的重要设计：一是需要高目标。高目标才能暴露真问题，高目标的达成才能够形成激励势能，才能打造样板工程。二是极大程度压缩改善周期。参与活动的每个人都必须全程高强度、高专注度地参与到每个细节的改善，奉献每个人的 思考。三是团队作战。企业生产不是一个生产部门的事情，必须将企业与生产相关的部门联动起来，包括财务、采购、研发等，形成实现高效率制造的支持系统。四是采用 的方法论和研究工具。五是时间管理。六是现场改进，不断迭代。

在力王改善周实践过程中，两个团队开始提出来的目标都比较保守，仅提出30%的生产效率提升。但当全员全力以赴时，效果超乎想象。其中一条生产线通过改变流水线方向、增加小流水线、统一底板方向、增加使用自动铜箔焊锡机，最终效率提升高达%。

促进会之所以与真佳咨询公司联合推出“精益管理改善周”计划，一是差距大、改善空间就大；二是大量精益改善实践证明，只要企业重视，精益管理一定可以做出效果。力王公司原来人工与销售额的占比超过15%，精益专家就判断，眯着眼睛都可以达到一倍以上的效率提升。

令人惊叹的精益管理

卢振认为，经过几十年的发展沉淀，以美的等为代表的企业在竞争激烈的行业中脱颖而出，可以代表中国制造管理的 水平。但中国制造的整体水平跟世界先进制造国家的差距依然巨大，这主要体现在众多中小制造业与先进制造国家的差距。

他提到，美的公司原料与销售额的占比达到70%，其他30%要包含生产费用、利润及人工成本，其人工成本与销售额占比仅是2.7%。而大多中小制造人工与销售额比都超过10%，改善空间巨大。

精益管理改善，让企业焕发新生命力的例子有很多。

顺德胜业电气公司的主产品电容器原来70%出口美国。中美 后，关税大幅度提升，现在主市场变成国内市场，占比反过来超过70%。公司以出口为主时的毛利率是45%，国内市场为主的毛利润是25%-30%，还有可能更低。通过引进精益管理，胜业电气的生产效率大大提升。8个月时间里，胜业电气整体产能提升99%，整体效率提升54%。然而，对于胜业公司的改善结果，卢振觉得还有持续改进空间。

同是促进会会员企业的丰明电子公司，也是生产电容器的企业，市场一直以国内为主，早就习惯国内竞争激烈的环境，也早把精益管理变成企业日常管理的常态。由于企业更适应国内市场的竞争，其公司所占市场份额自然比例更大。

苏州固锝公司，一家从事电子元器件生产的企业。促进会曾邀请企业董事长吴念博到广东分享打造“幸福企业”的做法。但总有企业认为，固锝打造“幸福企业”的同时，内部虽然一团和气，但企业利润率太低缺乏竞争力。

年，固锝全面引进精益管理，经营面貌焕然一新：一年开展“改善周”次，员工自主参与改善提案0余件，参与“改善周”人数人，TPM（全员生产维修）改善效率提升平均值达到23%，客户年投诉下降39%。年企业业务增长33%，利润率增长达%，最近披露的年业绩预告，利润率将再增长.83%-.28%。企业在披露上市公司的核心竞争力就有一段这么描述：“精益管理新思路导入的优势”。

曾陷入破产边缘的鞋王百丽，开始深度导入精益运营系统，从战略到日常管理、BPD爆品开发、班组长育成等全体系改善管理工具，建立企业的BBS管理体系。企业利润率从年的2%提升到年的12%，交货准时率从30%提升到90%。

同样来自促进会会员的虹桥家具，经过一年多精益改善，这家传统家具生产企业焕发出巨大生机，与当初卢振开玩笑说的“刚开始进虹桥家具，就在仓库里发现了几条生产线”有了天壤之别。从年到年企业销售增长43%，毛利率提升%，交货准时率提高%。

企业总经理左伯良说，进行精益管理还有两个意外收获：一是减少大量库存，使到企业在年上半年国家收紧银根时多出几千万流动资金。二是精益管理提高了企业交货准时率及质量保障，使企业有能力及资格成为更为高端的国际、国内航站楼座椅及办公设备供应商。

卢振从事中小制造业精益管理服务4年多来，已参与30多个行业的精益改善管理服务。他说，企业参与精益管理最容易达成的目标就是利润倍增，不是通过增加销售，而是直接降低成本达成，降人工成本、减少用地空间、提高生产效能、减少库存，还有提高交货准时率，提高品质。这些改善基本不用增加设备投入，改善立刻有产出，立竿见影，非常可控。

当中的关键是中小企业的老板要更新观念，让精益管理成为企业的“C位”，尽快打造企业内部的精益管理样板工程。卢振认为，精益管理分三个层面，一是传播、二是传习、三是传承。作为作业机构，医不叩门，需要政府、协会、媒体来共同推动企业实现精益管理，共同促进中小制造业的高质量发展。专业管理咨询公司的工作是传习，每个制造业企业都要做好一代一代工人精益管理思想、方法、工具的传承。中小制造需要一场自内而外的管理变革。

重塑产业结构

中山新盛世机电公司是全球生产吊灯风扇的隐形 企业。这两年，在中美 及原材料上涨、运费上涨等多种不利因素的夹击下，企业仍然能够逆势增长。究其根本，就是通过精益管理、效益提升对冲其它方面的成本上涨。

董事长卢其荣认为，精益管理叠加技术创新，就是未来改变行业格局的两大法宝。去年以来，他收尾房地产及其它业务板块，全身心回归制造业。卢董坦承回归制造业，心里就踏实下来，用新思维重构制造业，会有大机遇。

中国制造当前面临巨大的产业调整机遇期，关键问题之一是提升产业集中度。这是一个国家工业化的中后期，产业资本进入工业体系，逐步形成工业托拉斯的过程。中国制造在进入这个阶段的同时，迎来了消费互联网的快速发展期，大量社会资本投入到消费互联网，中国产业集中度提升的问题，一直没有机会提上议程。

而今，中国互联网发展已进入工业互联网的新阶段，资本会进入工业体系，中国产业发展也有需求。究竟通过什么方式来达成中国制造业产业集中度的适当提升？数字化赋能、管理赋能、资本赋能或是叠加的方式。美国丹纳赫集团是全球最成功的实业型并购整合公司，号称“赋能式”并购 ，就是采用这种叠加赋能模式。

美的公司为提升制造业管理水平，不断迭代自己的精益管理，从ISO、六西格玛、丰田模式到丹纳赫管理。而今，美的公司也拥有自己的产业资本，选择不同的赛道投资，形成产业整合公司。其中很重要的一环就是管理赋能叠加资本赋能，美的输出管理能力，诱发产业结构变化。

产业结构变化有由外力引起的，比如兼并购，也有内在力量失衡所引发的旧结构坍塌。行业中，一些企业采用精益管理，一些则没有。原来势均力敌的同行，在经济发展的顺周期是赚多赚少的问题；在经济发展逆周期，改善的企业存活下来，没改善的企业被淘汰，是你死我亡的竞争格局。力量失衡，旧产业结构坍塌，新结构将在新管理、新技术与资本的共同作用下形成，塑造产业新格局。

在以往企业管理实践中，精益管理仅是一种管理方法和工具，改变行业是量变过程。而在经济结构调整、产业变革的窗口期中，精益管理的变量作用有可能转为质变，从而引发产业结构变化。

中国式管理

管理思想的发展往往与所在国家企业的崛起形成正相关，随着摩托罗拉的崛起，六西格玛发展起来；当丰田崛起，丰田管理模式便深入人心；当丹纳赫商业成功，便有了丹纳赫的DBS（DanaherBusinessSystem）管理系统。

对此，卢振在大量精益管理实践中深有感触。中国制造业变化节奏很快，如果管理理论跟不上实践变化就会落后。中国制造现在的活跃程度及复杂性远远高于世界任何国家，当中国企业崛起，或许会形成中国企业的管理思想及方法，如美的的生产管理、华为的研发管理等。

卢振提到，不是在大学学了多少知识、学IE工程就可以成为精益专家。就如理论课讲游泳，不如将人放在水里扑腾。一旦学会游泳，二十年以后都会，这是实践的功夫。换若知识，二十年可能就忘光了。学精益就是学游泳，是成功的体验过程。他说，促进会现在开发“五星制造”班组长管理系统，以后有机会开发精益管理师，就需要企业有“精益管理改善周”的成功实践经历。

日本人的丰田管理固然很好，但其传承是师徒制模式，中国很难学到位，最主要是文化差异。而丹纳赫总结了丰田管理，形成西方所能够理解和执行的条款，同样学以致用。

在我们的精益改善周实践中，发现很多没有多少文化的企业员工反而做得更好。一是虚心，二是没有原有知识的缠绕。教育及改变 的成本，就在于解开缠绕。很多中小制造业的老板为什么自以为是、很难改变原有观念，就是有了缠绕。

解开缠绕方法是理解事物的空性，进入所谓的禅定状态。“精益管理改善周”就是通过高目标导入，要参与人员集中全部精力，进入心无旁骛的“工作禅”状态。有些企业让研发人员闭关，就是解开原有观念的束缚，让头脑进入一个全新自由的世界，这可能都是“道”的应用。

苏州固锝，原来是打造“幸福企业”的典范，后来企业引进精益管理，以中国文化中的敦伦尽，与精益管理结合。有中国文化熏陶的企业员工，引进其它管理，韧性、发动能力、落地能力都极强。一般企业，一年能做个十几个、几十个改善周已经很了不起。固锝一年可以做场，很多都不是管理咨询机构定的任务，是企业内部自发的结果。

在经济发展的结构调整期、产业变革期，中小制造业面临前所未有的挑战，无论是管理上、观念上都需要一场革新。中小制造业，与其在烽火连天、危机四伏的产业变革中沉沦，不如放手一搏，先来一场自内由外的自我变革。

正如力王、胜业、丰明、固锝、百丽国际等企业，其实他们没遭遇真正的风险，区别在于老板愿不愿意作出改变，企业愿不愿意把精益管理常态化。常态的力量就是《道德经》所言“企者不立，跨者不行”而已。

（作者系广东省中小企业发展促进会会长）