开发自己独有的技术，将其商品化，开拓市场，不断发展壮大，再进入新的科学领域，重复这一过程，形成良性循环。
文/华商韬略赵建勋
打败徕卡、挑翻施乐，从基础最差的学生到执全球业界之牛耳，这家曾经的山寨工厂经历了什么？又如何成功逆袭？
年照相机诞生后的很长一段时间，德国的精密光学和相机制造一直是世界 水平的代表，并相继诞生出Leica（徕卡）、CONTAX（康泰斯）、Rollei（禄来）、蔡司（Zeiss）、施耐德等闻名世界的品牌。
在东方，日本作为最早走上工业化道路的国家之一，相机工业起步也不算晚。到年之前，已有柯尼卡（）、尼康（）、奥林巴斯（）、美能达（）等厂商相继成立。
但直到那时，日本的精密工业仍然比较落后，连显微镜用的也是德国货。相机厂家也基本靠模仿德国产品，且制造工艺粗糙。当时，德国相机垄断着日本高端相机市场，而且价格奇高。期间，带50毫米f3.5镜头的Leica-Ⅱ相机售价高达日元，而当时日元已经足够买下一所房子了。
这对心高气傲、充满民族优越感的日本人来说，是不可接受的。
年，吉田五郎、内田三郎、御手洗毅等几个相机爱好者，在东京麻布区的六本木开设了精机光学研究所。
这便是佳能公司的前身。
精机光学研究所的 个项目是研究制造35毫米小型照相机。
说是研发，不过是对现成徕卡相机的仿制，而且还是作坊式的手工组装，既产量很低，又经常发生故障。整个研究所仅有十几个装配工和机械加工工人，且多是钟表店、焊锡铺、自行车铺工匠出身，所有的设备家当也不过是普通车床1台，台式车床2台，铣床1台。
硬件上，精机光学研究所跟今天的山寨作坊没什么两样，但“软件”却不同。几乎一穷二白的起点上，几个创始人内心澎湃着的是：推翻徕卡霸主地位的梦想。
第二年，他们就取得了突破：模仿徕卡推出了日本 台35毫米焦平面快门照相机，并取名Kwanon（观音），勉励自己要像观音大士的慈悲一般造出 的相机。
后来，他们又将Kwanon更名为Canon，以标准、规范之意，表达了自己要创造世界 标准的志向。
年精机光学研究所改为公司制，正式成立精机光学工业株式会社。公司创立的第二年，开始设计研制自己的镜头，并在年拿出了自己 个镜头品牌Serenar。
成立之初，佳能并没有自己的镜头制造厂，都是由日本光学工业公司供货，而光学工业公司正是尼康公司的前身。年尼康生产出 台自己的相机Nikon1，两家日本最 的相机厂商也从合作转向竞争，开始在相机市场上正面交锋，并一直延续到现在。
日本发动侵华战争后，政府开始压缩民用经济保证军需，精机光学几度濒临破产。危机关头，公司创始人之一的御手洗毅接手了公司。
▲御手洗毅
御手洗毅本医院一名妇产科医生，没有什么从商经历。但他对光学机械十分感兴趣，也依靠过人的魄力和独到的眼光，带领公司在战后取得了令人炫目的发展。
年日本战败，全国上下陷入深深的迷茫中，精机公司当年则只生产了3部相机。
但御手洗毅始终确信，技术是企业安身立命的根本，公司再困难也不能放弃对研发的投入：
“日本的确战败了，而且是惨败，但我们还是要站起来振兴工业。有很多公司将制造饭锅、自行车作为生存之道，可那样技术怎能进步？缺乏资源的日本只有靠头脑和勤奋发展精密工业才能生存下去。”
这种思想后来成为佳能“技术至上”理念的源泉，也为佳能日后成为世界 相机制造商奠定了基础。
二战结束时日本国内极度资源匮乏，连粘结镜头用的白蜡也采用配给制。即便如此，佳能还是在年推出了量产型镜头5cmf/3.5Serenar和日本战后 个相机新产品——“CanonSII”，获得了驻日美军和海外贸易商的好评。
受此鼓舞，精机公司在年把公司名称改名为“CANON照相机株式会社”。
年，2名从海军退役的技术人员进入佳能，他们按照海军对水雷等精密机械的要求，从图纸的标准化入手，开始用标准工具制作零件，用测定器检验产品。这成为佳能告别街道工厂、向现代化生产迈出的重要一步，其相机的品质和稳定性也开始显著提升。
年6月 爆发后，日本接获了大量战争特需订单，经营也因此飙升。但佳能并不满足这偶然的机会，而是决定趁机迈上更大的台阶，并做出一个十分冒险的决定：在严重缺少外汇的情况下从香港怡和洋行（JardineMatheson）借得一笔50万美元的巨额贷款，建造现代化工厂，引进 光学机械，改良相机品质（怡和洋行则成为佳能的代理商）。
如此大手笔，除了始终秉持“技术至上”的理念外，也和一件事有很大关系。
二战结束后照相机成为日本很重要的出口品，佳能当仁不让地率先走出了国门，要在美国建立桥头堡。年，御手洗毅赴美考察并出席在旧金山举办的国际展览会，他本想在展览会上好好宣传一下佳能，却在会上挨了一记闷棍。
战后的日本频频抄袭模仿他国产品，欧美记者讽刺日本人是“学样的猴子”，“日本货是猴子货”，市场上还发生了75美元的日本双筒望远镜快速贬值为23美元的破烂货、日本产罐头除了水一点干货也没有这样的丑闻，“MadeinJapan”成为低级、不值钱、品质恶劣的同义词。
听到这些，御手洗毅“被铁锤狠狠打了一下”。
在与美国经销商BellHowell公司的交谈中，对方告诉御手洗毅，佳能相机的性能不低于徕卡，如果是德国制造的很快就能卖出去，但因为是日本货，大家对日本产品已经有了固定印象，所以非常难卖。为此，美国经销商还提议，贴上BellHowell而不是佳能的商标来卖。
御手洗毅面临艰难选择。
如果只考虑眼前利益，对方的提议也许是现实可行的。但他拒绝了：公司要发展壮大必须着眼长远，“自己生的孩子只能靠自己养”。
从美国返回后，御手洗毅不但咬紧牙关加倍做好佳能，还不断向国内业界呼吁：
“日本造的东西不可靠的印象，不是一朝一夕能够消失的，日本在长时间播下的劣质种子必须铲除，这是我们企业经营者应有的责任。”
卧薪尝胆下，佳能迎来变革起飞的时代。
年的时候，佳能相机产量部，到年，其产量已达部，年更攀上部，成为日本当时最 、最主要的相机厂商之一。
在这个时期，拥有了现代化工厂的佳能推出了一系列的相机和镜头，而且每隔数月便会把产品拿出来改良。
但很快，一颗重磅炮弹从德国打了过来。
年4月，徕卡M3相机发布。M3 次采用了插刀式卡口镜头，将原先分离的测距仪和取景器合二为一，彻底颠覆了以往旁轴相机的设计，震撼了整个业界。
同时，日本光学也推出了旗舰型相机尼康-SP，抢占了不少佳能的市场份额。
徕卡与尼康的夹击，让佳能再次陷入被动。
痛定思痛后，佳能决定冲破一贯模仿的徕卡外形，自主创新更上一层楼。他们把快门及取景器彻底改良，并且设计出快速过片底板、机背装拆胶卷及改良的取景器。
年4月，作为对徕卡M3的反击，全新的佳能VT型号诞生。
它的外形与此前的相机差异极大，开始有了“现代”的感觉，并可做自动时差矫正，十分实用，这也成为佳能相机新旧时代的分水岭。
但老霸主岂肯这样让佳能崛起？
年3月召开的布鲁塞尔万国博览会上，佳能和尼康两家获得了金奖。等到当年9月在德国举办国际摄影器材展示会时，佳能想要参展，主办方拒绝了。这时，德国国内已对日本的照相机抱有整体的敌意，甚至禁止日本品牌在德国的照相机杂志上登广告。
但人为设置的门槛终究还是没能挡得住好产品对消费者的吸引力。
仅过了2年，在年的国际摄影器材展示会上，佳能的展台已足有平米，是上次展会柯达公司使用过的最显眼的位置。
在年的国际摄影器材展示会上，佳能还展出了全球 架自动对焦（AF）样机，引起了轰动。因为就在不久前，人们还普遍认为不可能将AF功能完全集中在小型照相机里。
之前采取封杀政策的德国《明镜周刊》也不得不评论称，“佳能的AF照相机在技术方面已经超过德国，日本相机已在各国打破了德国相机的支配地位。”周刊杂志《施特伦》，则把佳能的AF相机和柯达全自动相机、彩色博拉罗伊德相机，列为当年展会上的三大发明。
十几年前向御手洗毅提出贴牌销售佳能相机的美国经销商，也终于低下头请求佳能把产品卖给他们。“敌人投降了！”
此后，佳能便把徕卡甩得越来越远。
佳能等日本相机真正成为市场的 统治者，与它们不同的市场策略和产品定位有很大关系。
在很多发烧友的眼中，徕卡相机继承了德国工业精益求精、追求 （有时近乎强迫）的特点，拒绝为市场化牺牲品质，是艺术、格调、身份的象征。相比之下，日本相机不过是流水线大批量生产的产物，能干活儿（照相），适合快节奏生活，但也仅此而已。
最终，这让徕卡相机高高在上，沦为精英层才会使用的小众产品。
与徕卡不同，日本人更愿意生产“配得上用户的产品”，而不是只做“用户配得上的产品”。
更重要的一点是，与德国人近乎偏执地强调光学和机械工艺不同，佳能、尼康等日本厂商很早就意识到电子化对相机发展的重要性，通过持续的研发投入和技术积累，不断尝试把微电子技术、自动化技术、新材料技术嫁接到光学产品上，不断推出原创性的长销产品，从技术和市场两方面扩大优势，硬生生打开了一个大众相机消费市场。
例如，佳能在年就研制出世界上 部电子相机——Canonet，为日后“傻瓜”相机的大行其道打下了基础。
年，佳能又拿出全球 款内置CPU的全电子化的CanonAE-1型相机，采用微电脑技术对曝光进行电子控制，掀起了自动曝光（AE）单反相机的消费热潮，并陆续推出了A型、T型、新F1型等一系列手动对焦单反相机。
年，也就是美能达推出全世界 台自动对焦单反相机仅仅2年后，佳能也推出了采用全新电子卡口技术的新一代自动对焦单反相机EOS（电子光学系统），在镜头内置了自动对焦马达，开启了相机自动化的新时代。
其后的一系列EOS产品，不断书写单反相机传奇。
而佳能开发的EF自动对焦、CMOS影像处理器、USM超声波马达、IS防抖这些前沿技术，也引领世界光电子技术和数码潮流，让数码单反的价格不再高不可攀，走入普通百姓的生活。
反观徕卡，对技术和市场的这种变化却没有给予足够的重视，而是过度强调光学与机械实力的重要性，试图靠旁轴相机和双反相机单一化的产品线长久赢得市场和消费者的青睐。
一直到年，它才推出自己的 台单反Leica-flex。
即便是这样，对自身影响力过于高估的徕卡，也不愿意在品质、价格和市场规模之间进行平衡，进而眼睁睁地错过了市场爆发期，把单反市场拱手让给了日本对手。
到了90年代，相机市场迎来第二次大转变，数码相机开始普及。
固执和傲慢再次让德国人错失机会。
与日本产品针对大众消费人群不同，徕卡的 数码相机S1——一个长得像方向盘的家伙——针对的却是图书馆和研究机构使用者。
老牌企业总是在转型时瞻前顾后，甚至抗拒转型。“数码技术好比电子邮件，不过是一场时尚、一段间奏。”徕卡公司的老总曾经如此表示。
直到1年，徕卡才推出 款面向普通大众的数码相机——贴牌松下的Lumix系列，此时距离数码相机技术被发明出来已经26年了，其结果可想而知。
如今，数码相机的销售占全球市场的90%以上。然而徕卡崇拜机械，在很长一段时间里都无意改变它的“光荣传统”，甚至也因此深陷财务危机，直到年才缓过气来。
但此时它的市场份额已经可以忽略不计。
在照相机市场确立了 地位之后，佳能又开始在办公设备领域大展拳脚，把打败徕卡的故事重新演绎了一番。
这次被它挑翻马下的，换成了美国施乐（Xerox）。
从50年代开始，佳能掌舵人御手洗毅就意识到，公司要发展不仅需要照相机的技术，还要有综合性的技术，只有掌握更多技术才能开始成为 公司。
年，日本筹备开播电视节目，电视及专用摄像机这个巨大市场被佳能敏锐地捕捉到，它毫不犹豫与NHK（日本广播协会）技术研究所联合开发电视摄像机，初次尝试多元化。
进入年代，佳能的精密相机业务已经十分稳健，御手洗毅于是提出了多元化发展思路，即以起家的光学技术为核心，将其运用到办公设备、电子仪器等其它产品中去。
年，御手洗毅喊出了“左手照相机，右手办公设备”，明确提出将产品线从照相机延伸到办公设备领域。
当时，美国施乐公司在这一领域处于 的垄断地位，市场占有率高达82%，简直成了“复印”的代名词。施乐不仅是影印机的发明者，还拥有多项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节，成为他人几乎无法跨越的鸿沟。
依靠不断开发的技术，施乐的每一种新功能都以实现利润 化为原则来定价，这给它留下一个短板：价格越来越高，无法满足那些只需要简单复印功能且无力承担高价的一般消费者。
这被佳能视为 的机会：后来者必须突破现状，用技术创新来发掘新市场。
他们一方面查阅施乐公司所有的专利，参考其专利资源，在相应的技术基础上有所创新和突破；一方面对施乐复印机用户展开广泛调查，在产品价格太高之外，找到了施乐的另一个短板：使用不便。
向市场提供操作简单、价格便宜的小型复印机，于是成为佳能的突破口。
之后，佳能开发出了自己的复印技术和 款小型办公和家用复印机，并且未雨绸缪，主动预警，谋划了一场精心的战斗。
因为担心竞争对手侵害自己的专利，也对自己的营销能力缺少信心，佳能决定以极低的价格（10%的开发费用），向美能达、理光、东芝等“兄弟企业”提供全套设计资料，并给予对方“我开发一代你就从我这儿拿一代”的许可证，一口气捆绑了10多家日本厂商同时杀进复印机市场，共同拉动小型复印机市场需求，并因此迅速打开局面。
日本企业的围攻下，年到年，施乐在复印机市场的市场份额从82%直线下降到40%。而此时的施乐则与曾经的徕卡一样，傲慢、轻敌、自以为是。
虽然在随后的市场争夺战中，痛中醒悟的施乐一度奋力革新，并从佳能手中夺回部分市场份额，但却再也没能动夺回领导地位。
佳能虽然在照相机和办公设备两个领域取得了巨大成功，但其多元化道路走得并不顺利。
年，佳能的计算机项目遭遇重大失败，祸不单行的是，在 次世界石油危机的冲击下，佳能照相机出口大幅减少，公司陷入成立以来最困难时期。
御手洗毅也不得不辞去社长职务退居幕后指挥。
此后，佳能管理层频繁更迭，前田武雄、贺来龙三郎、御手洗肇（御手洗毅长子）先后出任掌门，并尝试过液晶面板、图像扫描仪、医用仪器、传真机等，但大多并不成功，反而导致投资分散，侵蚀了核心业务。
90年代，佳能的债务一度高达75亿美元，公司前景堪忧。
年8月，56岁的御手洗肇病逝，御手洗毅的侄子、主管美国业务的副社长御手洗富士夫临危受命出任社长，开启了佳能变革的新纪元。
跟御手洗毅父子技术至上的理念不同，御手洗富士夫把对利润的重视放在公司经营的首位，并将现金流是否高效运转当作考验佳能成功与否的依据。
“对公司来说最重要的东西是利润”。他说。
御手洗富士夫获得利润的 个办法是聚焦。他上台后，相继砍掉了个人电脑、液晶面板、光电电池业务、电子打字机等7个不给公司带来利润的业务，将佳能十多个产品线压缩到照相机、打印机、复印机、芯片设备制造四个领域。
这不但避免了数亿美元的亏损，还腾出精力将长项做到了更好。
这些整合一度遭遇众多的反对。尤其决定撤出计算机市场，当时Windows95刚刚上市，IT经济已经显露出诱人的前景。但反对的人越多，御手洗富士夫对自己的想法越坚定：
“改革是不允许有例外情况发生的，企业的最终目的是利润。”
御手洗富士夫的理由是，当时的佳能并不具备开发生产计算机关键零部件和应用软件的能力，照这样走下去佳能依然只是个零件组装者，更无法制造出具备独特优势的产品。
整合产品线的同时，御手洗富士夫还改革了佳能的生产方式，将流水线生产改成“单元式小组系统”，将一半以上的生产转移到了海外，加快全球布局，更靠近市场并充分利用海外的廉价人力资源。
一边压缩支出，一边不断增加销售额、加快开发速度，经过5年调整，佳能已比此前每年节约成本8亿美元，而且销售收入增长了30%。
到7年，佳能的销售额已是年的两倍，利润则是9倍，比日本其他所有制造企业都要高。
同样重要的是，御手洗富士夫虽然反复强调利润的重要性，但他并没有丢弃佳能重视技术的传统，相反还不断加以强化。在他任内，佳能的研发投入始终维持在近10%的水平，还把研发部门直接归到总裁办公室管理。
在美国打拼多年的御手洗富士夫研究通用电气、宝洁、杜邦等百年企业时，总结出一个实用的打造常青企业的方程式：
开发自己独有的技术，将其商品化，开拓市场，不断发展壮大，再进入新的科学领域，重复这一过程，形成良性循环。
在智能手机的反复冲击下，小型数码相机的日子越来越不好过。虽然佳能自信短期内别人无法撼动它行业龙头的地位，但危机感依然很强烈，于是，最近这几年，它动作频频，迫切希望趁着相机、办公设备等关键领域命脉可保，财力尚且充裕的时候，尽快确立下一代核心业务，并相继进入到医疗设备、物联网、安防监控、商用印刷、OLED生产设备、人工智能、3D机器视觉、混合现实（MR）等等领域。
有人问接替御手洗富士夫出任佳能社长的内田恒二，佳能为何能持续保持快速发展和高利润。在他看来，其中的秘诀其实很简单，就是 于其他公司发布高附加价值商品，提供合理价格，并且在自己涉足的每类商品上成为世界 。
“这些年来，佳能一门心思埋头做的就是这件事情。”
给予佳能足够底气去贯彻这一战略的，依然是它对技术和创新的不懈追求。
从 代总裁御手洗毅开始，佳能就确信凡事都要以自己的技术为基础，产品和技术的创新是企业成功的基础，创新是形成竞争优势的最重要动力和源泉。
但他们的技术和创新并不是追风口，赶热门，而是有着自己坚定的逻辑。
佳能的产品链并不算短，从照相机、扫描仪、打印机、复印机再到电视转播设备、医疗照相类设备、半导体设备等，但其所有产品都始终围绕“光”这一核心来打造竞争力，从各个方向和层面开发 潜能并不断推陈出新，最终后来居上，把对手远远甩在后面。
根据《知识产权资产管理》杂志（IAM）和知识产权大数据分析公司ktMINE联合发布的报告，截至年1月1日，佳能总共持有项美国专利，超过排名第四的微软公司（项），仅次于韩国三星（项）和IBM（项）。这也是佳能连续32年排前五、连续13年成为在美国专利最多的日本公司。
让佳能的技术不断精进的，除了高投入，就是对人才的重视。刚刚成立的时候，人才就被公司创始人作为重中之重。
作为 代 ，御手洗毅对做生意的细节和做法并不十分了解，但却有着一套清晰的公司经营理念，主张用人唯能，根据工作实力选拔高级职员。
“除非一个人有真才实学，我不会让他占据主管的位置”。
他在佳能创立之初就实行“月度工资制”，废除了“工员”制度和计件工资制度，吸引了许多有较高技术水平的有志之士加入。
御手洗毅尤其敢于将大多数决策授权给亲自挑选的下属去做，这一点在讲究论资排辈的日本尤为可贵。与他共同奋斗的手下，日后也都成为佳能的 或公司骨干。
反传统的管理手法也让佳能成为试验与创造的温床，这让公司的所有人都可以在非常自由的气氛中进行研究，只要动机是好的，一次失败也不会记在年轻人头上。
冒险，也因此成为佳能持久不变的企业文化。
御手洗富士夫则喜欢直接和员工沟通，他提醒各级主管“不要做眼睛只往上看的比目鱼，完成目标的具体作法，一定要好好听员工的意见，然后率先以身作则。”
御手洗富士夫认为，常常和员工沟通，可以启发他们，激发他们的潜能。不断挖掘、发挥员工尚未显露的潜能，这是管理者的职责。
佳能的成功，还仰赖一点：独立性。
日本公司通常近7成股份持有人是外部公司，他们通常属于所谓系列企业成员——以互相持有股份连接成长期的生意关系。各家公司总是宁可与自己集团的成员做生意，进而形成壁垒。
但佳能公司不属于任何集团，因此比大多数日本公司更加独立、更加开明。佳能一名高级主管曾说：“只要筹措到资金，佳能每个单位都可以为所欲为。”
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